用战略和文化，才有机会立于不败。
一、企业文化的“有用”与“无用”
“一年企业靠质量，十年企业靠服务，百年企业靠文化”。文化力一旦转化为生产力，将最终转变成产品的竞争力，成就品牌的差异化，而这种文化力也恰恰是任何竞争对手都无法模仿的。在产品同质化严重和品牌林立的今天，将来的市场竞争，文化力将扮演越来越重要的角色。不能说，缺少文化力量源泉的企业，一定不能够取得成功，但可以断言，没有文化力量源泉的企业必然缺少持久发展的动力，注定不能够成为做强、做大、做久的“百年老店”。企业文化是企业创造竞争力的最重要的管理平台。这个台子扎不好，唱什么戏都可能塌棚。联想柳传志在谈如何创办成功企业时说得好：管理是房屋，企业文化是地基。
说到企业文化挣钱，美国知名管理行为和领导科学权威约翰·科特教授与其研究小组，用了11年的时间调查“企业文化对企业经营业绩的影响”，结果表明：重视企业文化的公司与不重视企业文化的公司：11年的总收入增长率，前者为682%，后者为166%。公司净收入前者增长756%，后者只增长1%。企业文化有没有用？很有用。
"企业文化"的“有用”，让它成了当今的一个时髦词儿。越来越多的企业开始重视企业文化建设，花费大量的资源建立自己的文化体系。无论是对外的宣传还是内部的培训、教育，都把自己的企业文化当作一个核心的部分，有关企业文化的书籍和文章也是漫山遍野的。但是真正深入这些企业去了解，却发现企业文化仅仅是一条装饰的领带，对外宣传和对内教化的“教科书”或读本。仔细观察，会发现，为数众多的企业在"企业文化"的建设上，满足于体系建立后，喊几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？我们见过太多诸如"求实"、"奋进"、"争创一流"的词语，但是，这些企业真的是这样做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。这样的企业文化，只是看上去很美，却像空中楼阁一样难以实施。这样的企业文化建设有没有用？没用。
造成企业文化“没用”的原因有：一是概念模糊，理论堆砌。认为找一些咨询公司做出CIS系统就是企业文化，但是就不说怎么干，浮在上面；二是填鸭式的灌输，员工本来就不理解，他们不理解的东西就不认同。三是言行不一，文化建设一开始就是在做“秀”，请咨询公司或专家弄一套文化体系，外面的人来的时候给别人看，在内部他们的员工看的，没有把文化融入企业的血液，违背了做企业文化的本源和价值。文化和战略的关系，就象一个梯子，梯子左边是战略，告诉我们要做什么事；右边是文化，告诉我们用什么准则去做这样的事。中间呢？就是具体怎么做事。其实企业文化就是这么简单，就是帮助企业获得更大的竞争力。它说白了就是咱们为谁干？干到什么地步？怎么干？找到这个关键点就弄清楚了，企业文化不是要弄得有多好看，而是要好用，要发挥企业文化的真正作用。
只有被深植的文化，只有被信仰的文化才有价值。才能被称之为为有价值的文化。
二、今睿企业文化建设八大观点：
1、 企业文化是继承性的
2、 个性是企业文化的生命
3、 科学的文化体系应该是清晰的实用的
4、 企业文化是内外部互动的结果
5、 企业文化是基于企业家的文化
6、 企业文化不是策划出来的
7、 企业文化的用处在于管理
8、 品牌信仰是企业文化的最高目标
三、“有用”的大连移动公司企业文化执行
企业文化不是靠策划出来的，它有一个科学的严谨的一个过程，它是企业长期发展过程中树立起来的。企业文化建设是一个梳理、三定（定性、定量、 定位）、提炼和提升的科学过程。秉承集团公司企业文化理念体系，大连分公司于2007年初，开始了实质性的文化执行管理工作。
（一）成立企业文化小组。
我们认为，企业文化是一个有计划、有执行、有评估、有调整、有变革、有升华的科学体系和系统工程，而不是有些学者说的“无为而治”自然而成的。不着力创造强势的健康企业文化，便会滋生一种潜在的负面的企业文化，这种文化的反作用力会吞噬工作中的许多经营成果。因此，一定要专门增设人员推动企业文化深入执行，使企业文化有系统、有目标性的展开。移动公司的企业文化项目推进组，由公司一把手担任企业文化执行CEO，下设部门文化专员、分公司及营业厅文化专员、生产中心文化专员，自上而下的进行企业文化的层层推进，制定阶段性目标和实施办法，提炼、宣传、总结阶段性成果，统筹协调，系统性地开展工作。同时，组建督导、宣传、培训、评估四个小组，对项目组工作进行监控，确保执行效率和效果。
（二）确立目标
企业文化的建设执行是一项复杂琐碎的长期工作，确立文化执行的目标至关重要，它使文化建设执行工作成体系、有步骤、有目的的展开，不会因为中途的诸多繁杂行为的牵引而避重就轻。确立目标要把握好几个原则：第一、目标的设立要结合自身实际，具有可行性；第二、要采用整体目标和阶段性目标分层级确立的方式，便于每个阶段的实施、总结从而完成整体目标；第三、要采用每个部门都参与的形式，确保目标的实施在每个环节的可行性。
移动公司根据自身现状，确立了ONE CM（一个中国移动）的整体目标，目的就是融合。同时，确立了三个阶段性目标：
2006年：全面宣贯阶段。通过内外文化传播网络，系统宣贯核心理念体系；全体员工普遍认知、基本认同中国移动企业核心理念。
2007年：深化落实阶段。核心理念固化，用制度激励和约束全体员工；使员工把企业核心理念内化于心，高度认同企业理念。
2008年：巩固提升阶段。完善企业文化体系；全体员工把企业
核心理念内化于行为。
在确立了整体目标和阶段性目标后，又细化了每年度的目标及年度内的阶段性工作目标。保证了文化建设的体系性、步骤性、全面性。
（三）建立企业文化管理模式
在企业文化建设的过程中，抓住自己鲜明的个性和特色是首要前提，我们不想把文化建设做成机器一样成为标准件的组合，而是要重视在这些形式下面文化的真正内涵和基础。企业文化的真正用处在于管理。企业文化管理就是通过自觉的、有组织的行为，把企业已有的、内在运行的文化进行总结、提炼、优化和更新，把企业的“游戏规则、基本假设”明晰化，并通过预期组织和个人的未来，让每个人都清楚的知道工作目标和运行规律，使企业的管理变得顺畅。所以，文化建设是第一步，管理是目的，执行是中间环节。
结合自身实际，大连移动公司确立了“七片蓝海-活力海文化”企业文化管理模式。通过“一个移动、两只抓手、三匹驱动、四步战略、五大工程、六项创新”六片浪花汇集到第七片蓝海的情景模式，最终将企业文化的管理模式归终于第七片海，又将其分解成“后海先河、海涵地负、海内知己、积水为海、拔山超海、情深似海、众流归海”七个以“海”为主题的成语，落实到公司管理、服务、营销、责任、关爱等各个方面，让文化管理模式切实引导各个部门的工作有效执行。七片蓝海之间互为交集，互为因果，互为链接，无起点，无终点，动态循环，螺旋式上升，构成一个严密有序的逻辑体系，引导企业文化发展不断前行。
（四）工作分解
按照既定目标，结合管理模式，制定详细年度工作分解计划，将每个细节的工作更加细致的融入进企业文化中去。主要工作模式如下：
1、对内工作流程
（1） 准备工作
—设计《企业文化资料库》，收集保存相关文件、图片、影音、实物、原始记录等资料。
—《资料库明细单》，建档主题文本所需的资料分项；
—《资料库查漏单》，检索现有资料占比以及需创造、制作的文件归类；
—《资料库建档规定》，文件类型、存储方式、电脑归档路径、备份规定、专人保管等；
—《文化执行专项档案》， 包括计划、措施、检查、申报、考核、表彰、总结等创建活动的全面档案材料。
（2）执行
—设计《企业文化推动度量表》，对进度、质量、分类、程度、责任人提供的监管与工作保障。
—《企业文化员工导入系统》，企业文化人性化、趣味化、口白化，员工分段培训，文化宣贯载体等。
—《进度表》，提供每周的工作成绩与落实到位。
—《进度表》海报版，墙面画，提供所有人对“文化执行”的重视程度与进度透明化。
2、 对外工作流程
—《媒体传播分类表》，将大连移动的企业故事提炼成可传扬的品牌案例，并制作通稿打造媒体点。
—《媒体传播进度表》，根据阶段创范工作需求，制订美誉度媒体效果。
—《行销活动分类表》，将活动设计成员工类、客户类、学院类、社会类、商务类，分通道共创收。
—《行销活动进度表》，根据阶段创范工作需求，制订活动达标完成程度。
3、整合工作流程
—设计《查漏与监控暨评估标准》，对阶段性执行工作进行审核、查缺补漏，而后进入下阶段工作。
（五）工作报告
1、各分管部门申报月度、季度、半年度、年度工作执行状况。
2、企业文化小组汇总，同样按月度、季度、半年度、年度汇报整体企业文化执行工作运作情况。
及时发现问题、讨论问题、解决问题，时刻把握方向和达标标准，保证企业文化工作切实为企业管理所用。
（六）成就2008
通过严谨有序的文化建设执行工作，大连移动公司在文化力量的助推下，取得了丰硕的成果。
1、业绩提升。运营收入和利润实现了成倍增长。2008年还首次实现了“中国移动百分天下大连有其一”的夙愿。
2、综合绩效提升。综合绩效全省排名由第五上升到第一，同时，员工生产效率、满意度也都列居前茅。
3、得到广泛赞誉。先进集体、文明单位、青年文明号等荣誉接踵而至。其中最有分量的还是直接对大连移动公司企业文化执行工作的两个肯定。其中，“中国移动企业文化示范点”标杆单位，也是东三省移动系统唯一获此殊荣的单位。
（一）文化执行过程中的认识与体会
1、战略驱使策略。有力的组织保障是企业文化建设的基础，使企业文化对内、对外宣传得以顺利进行，健全的企业文化体制使这项工作得以有条不紊地贯彻执行。
2、抓住两大推动力。企业文化发展有两大推动力，一是自然推动力。就是企业发展到一定阶段所必然需要文化的力量来引领企业更深层次的发展。其次，要创造人为推动力。就是企业文化的落实，必须有公司领导的充分重视，才能使文化建设稳步向前推进。
3、有效平台的组织搭建。企业文化的建设，要借助于企业文化积累与传播平台的有效搭建，并通过显性宣传形式，沟通、展示企业文化建设成果。
4、自上而下的共同参与。企业文化是全体成员的文化，必须是全体员工共同遵从并努力，才能齐头并进。
5、建立企业文化管理模式。在ONE CM 战略的指引下，必须形成自己的品牌项目、拳头项目、亮点项目，并同时结合自己的地域文化，形成企业文化管理模式，引导企业文化建设工作的推进。同时，又要结合自身实际，搭建有效载体，将企业文化管理模式行之有效的贯彻落实，才能切实让文化的作用引航于企业发展。
6、着力加强队伍建设。一支思想过硬、组织过硬的队伍是企业文化建设的中坚力量，它有力地推动了企业文化的建设工作。
7、文化与管理的紧密结合。企业文化有效地融入到公司日常管理制度当中，使企业文化对公司的管理与员工的价值导向产生了潜移默化的影响。
8、循序渐进，长期沉淀。企业文化建设是一个长期、循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程，需要长期的沉淀和艰苦卓越的努力。
（二）企业文化的五大因素
企业文化不是创建，因为他本身就是存在的，只不过没有被你提炼、引导，杂乱无序的它成为企业发展的一个阻力或者是没有形成合力为企业发展提供强大动力。
1、企业领导是企业文化的缔造者。
2、没有执行力就没有强健的企业文化体系。
3、没有超强的宣传就没有深刻的企业文化积淀。
4、不断学习才使企业文化永保青春。
5、不善于配合企业战略就是一个死的企业文化
（三）企业文化发展趋势
1、企业文化建设更趋向共享和参与
2、企业文化研究更趋向理性和求实，企业文化建设更具有可测量性和可操作性
3、企业文化将更注重于提升品牌价值，树立品牌信仰
4、跨文化管理将成为企业文化面对的新课题
5、“客户导向文化”大兴其道，以CRM、CS、6σ等为代表的新信息技术推动企业文化变革
6、企业文化更注意学习氛围的培养，知识管理被企业青睐
企业文化不是为文化而文化的，它是为企业服务的。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。说到底是为了实现企业战略所采取的方法与工具。因而，不能随企业战略进行调整，不配合企业战略，那么他就是一个死的文化，是没有生命力的，是没有价值的。企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，而此时，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。这种相互的作用，应该就象左手和右手那样默契。善用战略和文化，才有机会立于不败。
——
今睿品牌策划，高端性价比，懂设计，更懂生意。http://www.jinrui2006.com 今睿品牌策划，始创于2006年，专注于品牌策划的高端设计机构，源自上海，卓力奋进，行高致远，今睿早已超越一般意义上的品牌策划公司。今睿以专业设计美学为基础，从“企业VIS设计、产品包装设计、IP形象设计”三大品牌设计需求，逐渐发展到“品牌战略咨询、产品爆款设计、企业营销策划”为价值输出的品牌策划全案服务；发展至今，今睿品牌策划的服务范围已经涵盖了“企业集团、商业连锁、快消食品、酒店餐饮、电商零售、地产街区”等六大行业为主体的企业品牌全案策划需求。
——
#品牌设计 #品牌策划 #爆款策划 #营销策划 #LOGO设计 #VI设计 #包装设计 #IP设计 #电商设计 #新零售策划 #新媒体策划 #店面设计 #餐饮设计 #酒水饮料设计 #酒店设计 #文旅设计 #街区设计 #地产策划 #全案策划 http://www.jinrui2006.com
